Bei der Auswahl von Marketingtechnologie wird viel über Funktionen und Kosten gesprochen. Die Frage, wie teuer es wäre, eine Entscheidung später zu korrigieren, bleibt häufig unbeantwortet.

 

Ich habe in den vergangenen Jahren verschiedene Auswahlprozesse für CRM- und Customer-Data-Plattformen begleitet. Dabei werden Anforderungen sorgfältig aufgenommen, Anbieter verglichen, Funktionen bewertet und Wirtschaftlichkeitsrechnungen erstellt. Mitunter beschäftigen sich ganze Projektteams über Monate mit der Frage, welche Technologie die richtige ist.

 

Was mir dabei auffällt: Über die Kosten der Einführung wird ausführlich gesprochen. Über die Kosten eines späteren Ausstiegs deutlich seltener. Eigentlich ist das erstaunlich.

 

Wir wissen und erwarten, dass sich Unternehmen verändern, Geschäftsmodelle weiterentwickeln und Technologien irgendwann ersetzt werden müssen. Trotzdem behandeln wir größere Softwareentscheidungen häufig so, als würden die ursprünglichen Annahmen dauerhaft gelten.

 

Der Markt für Marketingtechnologie liefert gerade einen guten Anlass, darüber nachzudenken. Anbieter übernehmen Wettbewerber, Plattformen wachsen zusammen, und Funktionen, für die bisher mehrere Systeme erforderlich waren, werden zunehmend aus einer Hand angeboten. CRM, Customer Data, Marketing Automation und KI-gestützte Entscheidungsprozesse rücken enger zusammen.

 

Das kann wirtschaftlich ausgesprochen sinnvoll sein. Weniger Schnittstellen, einheitliche Datenmodelle und geringerer Betriebsaufwand sind gute Argumente für eine integrierte Plattform. Allerdings steigt damit auch die Abhängigkeit von einem Anbieter. Und diese Abhängigkeit wird bei der ursprünglichen Investitionsentscheidung selten angemessen bewertet.

 

In vielen Business Cases finden sich Lizenzkosten, Implementierungsaufwand, interne Projektstunden und erwartete Einsparungen. Vielleicht werden noch Wartung, Schulungen und Betrieb berücksichtigt. Was ein späterer Wechsel kosten könnte, steht dagegen meist nicht in der Rechnung.

 

Dabei können genau diese Kosten erheblich sein.

 

Wer eine gewachsene Marketingplattform ablösen möchte, muss weit mehr als Kundendaten übertragen. Über Jahre entstehen Datenmodelle, Segmentierungsregeln, automatisierte Kampagnen, Schnittstellen und Prozesse, die aufeinander abgestimmt sind. Häufig wurde die Arbeitsweise der Organisation schrittweise an die Möglichkeiten der Software angepasst.

 

Ein Datenexport hilft dabei nur begrenzt. Er enthält möglicherweise Kundenprofile, Transaktionen und Ereignisse. Die Regeln, nach denen Profile zusammengeführt, Zielgruppen gebildet oder Kontakte gesteuert werden, müssen damit noch lange nicht vollständig dokumentiert oder übertragbar sein.

 

Hinzu kommen Einwilligungen, Verarbeitungszwecke und Berechtigungen. Gerade bei personenbezogenen Daten reicht es nicht, Informationen technisch von einem System in ein anderes zu verschieben. Ihre zulässige Verwendung muss auch nach der Migration gewährleistet bleiben.

 

Besonders teuer wird es, wenn die Organisation selbst nicht mehr genau weiß, weshalb bestimmte Abläufe so gestaltet wurden.

 

Ich halte das für einen wesentlichen Punkt. In Technologieprojekten wird häufig viel Energie darauf verwendet, bestehende Prozesse in einem neuen System abzubilden. Einige Jahre später sind diese Abläufe selbstverständlich geworden. Die ursprünglichen Entscheidungen lassen sich dann nur noch schwer nachvollziehen.

 

Wurde eine bestimmte Freigabe eingeführt, weil sie fachlich erforderlich war? Oder weil die damalige Software keine andere Möglichkeit bot? Ist eine zusätzliche Prüfung notwendig, oder hat sie sich über Jahre einfach etabliert?

 

Solche Fragen werden bei einem Systemwechsel plötzlich wieder wichtig.

 

Das Problem liegt dabei selten allein in der Technologie. Es entsteht im Zusammenspiel von Software, Prozessen und Menschen. Eine Organisation entwickelt Routinen, verteilt Zuständigkeiten und baut Wissen auf. Mit der Zeit wird die bestehende Lösung zum Maßstab dafür, wie gearbeitet werden soll.

 

Wer dann eine Plattform austauscht, verändert zwangsläufig auch dieses Gefüge.

Ich halte es für problematisch, größere MarTech-Investitionen ausschließlich als IT- oder Marketingprojekt zu betrachten. Die Entscheidung betrifft die Organisation über viele Jahre. Sie beeinflusst, welche Fähigkeiten intern aufgebaut werden, welche Aufgaben an Dienstleister gehen und wie leicht sich Prozesse später verändern lassen.

 

Mit der zunehmenden Integration von KI wird diese Frage noch anspruchsvoller. Wenn Systeme künftig selbstständig Zielgruppen erstellen, Maßnahmen empfehlen oder innerhalb festgelegter Grenzen Aktionen ausführen, entstehen zusätzliche Abhängigkeiten. Neben Daten und Schnittstellen müssen dann auch Berechtigungen, Entscheidungsregeln und Kontrollmechanismen berücksichtigt werden.

 

Das ist beherrschbar, sofern Unternehmen wissen, welche Entscheidungen sie an eine Plattform delegieren und welche Regeln dabei gelten. Fehlt diese Klarheit, wird ein späterer Wechsel schnell zu einer aufwendigen Rekonstruktion der eigenen Arbeitsweise.

 

Die Antwort darauf kann allerdings kaum lauten, möglichst viele unabhängige Einzellösungen einzusetzen.

Auch eine modulare Architektur verursacht Kosten. Schnittstellen müssen gepflegt, Datenmodelle abgestimmt und Verantwortlichkeiten geklärt werden. Wenn mehrere Anbieter beteiligt sind, kann die Abstimmung erheblichen Aufwand verursachen. Eine integrierte Plattform ist deshalb in vielen Fällen die wirtschaftlich bessere Wahl.

 

Mich interessiert weniger, ob ein Unternehmen auf eine große Plattform oder mehrere spezialisierte Anwendungen setzt. Wichtiger ist, ob es die Folgen dieser Entscheidung kennt.

 

Wie viel Aufwand wäre erforderlich, um einen zentralen Anbieter zu ersetzen? Welche Daten und Geschäftsregeln könnten übernommen werden? Welche Prozesse müssten neu aufgebaut werden? Wie lange wäre ein Parallelbetrieb notwendig, und welche Mitarbeiter würden dafür gebraucht?

 

Solche Fragen lassen sich nicht immer präzise beantworten. Für eine Investitionsentscheidung reicht häufig schon eine nachvollziehbare Abschätzung verschiedener Szenarien.

 

Dabei sollte auch berücksichtigt werden, was ein Unternehmen durch die Bindung gewinnt. Eine enge Integration kann erhebliche Effizienzvorteile schaffen. Vielleicht ist es wirtschaftlich vernünftig, für die nächsten fünf Jahre bewusst auf eine bestimmte Plattform zu setzen. Dann sollte diese Entscheidung aber auf einer vollständigen Betrachtung beruhen.

Mindestens ebenso wichtig ist die Frage nach der Verantwortung.

 

Marketing entscheidet über fachliche Anforderungen, die IT über Architektur und Integration, der Einkauf verhandelt Verträge. Datenschutz und Informationssicherheit prüfen weitere Voraussetzungen. Jede dieser Funktionen betrachtet einen Teil der Entscheidung.

 

Wer beurteilt aber, welche langfristigen Abhängigkeiten für das Unternehmen insgesamt vertretbar sind?

Und wer sorgt dafür, dass das Wissen über Datenmodelle, Geschäftsregeln und Schnittstellen erhalten bleibt, wenn Mitarbeiter wechseln oder Dienstleister ausscheiden?

 

In der Praxis wird diese Verantwortung häufig erst sichtbar, wenn etwas verändert werden muss. Dann stellt sich heraus, dass Dokumentationen fehlen, Zuständigkeiten unklar sind oder wichtige Entscheidungen nie außerhalb eines Projektteams besprochen wurden.

 

Ein guter Auswahlprozess sollte solche Fragen früher klären. Dazu gehören nachvollziehbare Datenexporte, dokumentierte Geschäftsregeln und vertraglich geregelte Unterstützung bei einer späteren Migration. Vor allem braucht es jemanden, der die langfristigen Folgen einer Technologieentscheidung im Blick behält.

Das muss kein zusätzliches Gremium sein. Häufig genügt es, bestehende Verantwortlichkeiten verbindlich festzulegen und die wesentlichen Abhängigkeiten regelmäßig zu überprüfen.

 

Die aktuelle Konsolidierung des MarTech-Marktes macht diese Überlegungen dringlicher. Je mehr Funktionen innerhalb einzelner Plattformen zusammenwachsen, desto größer können die Vorteile einer Integration werden. Gleichzeitig kann es schwieriger werden, einzelne Bestandteile unabhängig voneinander auszutauschen.

 

Unternehmen müssen deshalb keineswegs jede Abhängigkeit vermeiden. Sie sollten nur wissen, welche sie eingehen und was sie dafür bekommen.

 

Vielleicht sollten wir bei der nächsten größeren Softwareauswahl deshalb eine zusätzliche Frage in den Business Case aufnehmen:

 

Was würde es uns kosten, diese Entscheidung in fünf Jahren zu korrigieren?

 

Eine belastbare Antwort darauf sagt viel über die Qualität einer Technologieentscheidung aus. Und möglicherweise noch mehr darüber, wie gut ein Unternehmen seine eigene Veränderungsfähigkeit organisiert hat.