Wo eine Einwilligung erforderlich ist, muss sie eingeholt und gespeichert werden. Sie muss der richtigen Person oder zumindest der richtigen Identität zugeordnet sein und dort berücksichtigt werden, wo später mit den Daten gearbeitet wird. Ändert ein Kunde seine Entscheidung, muss auch das zuverlässig ankommen.
Meist betrachten wir diesen Teil aus Sicht des Datenschutzes. Im Marketing interessiert zusätzlich, wie viele Menschen einer bestimmten Nutzung zustimmen. Für das Geschäft ist aber ebenso wichtig, welche Daten anschließend tatsächlich genutzt werden können und welche Kundenkontakte damit möglich werden.
Danach wächst der Aufwand schnell. Daten werden zusammengeführt, Inhalte produziert, Angebote ausgespielt und Reaktionen verarbeitet. Systeme tauschen Informationen aus, Menschen planen Kampagnen, prüfen Ergebnisse und kümmern sich um die Fälle, die nicht so laufen wie vorgesehen.
Irgendwann kauft jemand. Danach folgen Lieferung, Kommunikation und Service, vielleicht ein Kundenprogramm und hoffentlich irgendwann der nächste Kauf.
Über fast jede Station dieser Strecke gibt es Zahlen. Klickpreise, Kosten pro Lead, Conversion Rates, Warenkörbe und Wiederkäufe sind bekannt. Der Vertrieb kennt seine Abschlussquoten, der Service seine Fallzahlen und Bearbeitungszeiten.
Was die gesamte Strecke gekostet hat, lässt sich meist weniger schnell beantworten.
Nicht, weil die Kosten unbekannt wären. Sie liegen an unterschiedlichen Stellen. Media steht im Marketingbudget, Technologie und Infrastruktur möglicherweise bei der IT. Datenplattformen haben eigene Verträge. Inhalte werden intern oder extern produziert. Im Service entstehen Personalkosten, Rabatte wirken sich auf die Marge aus.
So sind Unternehmen organisiert. Der Kunde hält sich nur nicht daran.
Er besucht eine Website, reagiert auf eine Nachricht, kauft online und ruft einige Tage später beim Service an. Für ihn sind das keine verschiedenen Budgets und Zuständigkeiten. Es ist ein Unternehmen.
Intern wird dieselbe Strecke wieder in Marketing, Vertrieb, E-Commerce, IT, Data und Service zerlegt. Daran ist nichts falsch. Arbeitsteilung ist notwendig. Schwierig wird es, wenn die einzelnen Teile in der wirtschaftlichen Betrachtung nicht wieder zusammenkommen.
Eine Kampagne verbessert ihre Conversion. Das ist ein Erfolg. Vielleicht war dafür aber mehr Media nötig oder ein Rabatt hat beim Abschluss geholfen. Möglicherweise wurden zusätzliche Daten angebunden und weitere Inhalte produziert. Nach dem Kauf entstehen mehr Rückfragen im Service.
Das kann sich sehr gut rechnen. Ob es sich rechnet, steht nur nicht in der Conversion Rate.
Bei digitalen Prozessen passiert Ähnliches. Kommt ein Kunde online nicht weiter und ruft anschließend an, ist der Aufwand nicht verschwunden. Er taucht im Service auf. Müssen Daten regelmäßig korrigiert werden, entsteht Arbeit an anderer Stelle. Auch ein weitgehend automatisierter Prozess kann im Hintergrund erstaunlich viel manuelle Arbeit verursachen.
Customer Experience hat eben auch Herstellungskosten.
Der Begriff klingt ungewohnt nüchtern, beschreibt aber recht gut, was passiert. Ein Unternehmen setzt Geld und Arbeitszeit ein und betreibt Technologie, damit aus einem Interessenten ein Kunde und daraus möglichst eine dauerhafte Kundenbeziehung wird. Nicht jeder Aufwand lässt sich sauber einem einzelnen Kontakt zurechnen. Das muss er auch nicht.
Es wäre wenig gewonnen, künftig jeder E-Mail einen Anteil der CRM-Lizenz, der Cloudkosten und der Arbeitszeit mitzugeben. Noch eine Kennzahl brauchen die meisten Unternehmen nicht.
Bei den wichtigen Kundenprozessen sollten Aufwand und Ergebnis trotzdem gemeinsam betrachtet werden.
Wie schwierig bereits eine deutlich enger gefasste Gesamtbetrachtung sein kann, zeigt das Marketing Measurement. Laut Nielsen halten sich 85 Prozent der befragten Marketer für sicher bei der Messung des ganzheitlichen ROI. Gleichzeitig messen nur 32 Prozent traditionelle und digitale Medien gemeinsam.
Das sagt noch nichts über die vollständigen Kosten einer Customer Journey aus. Es zeigt aber, wie schnell der Blick auf das Ganze verloren geht, obwohl sehr viele Daten vorhanden sind.
Bei einer Customer Journey kommen weitere Teile des Unternehmens hinzu. Eine Neukundengewinnung hat eine andere Kostenstruktur als ein Wiederkauf, eine beratungsintensive Entscheidung eine andere als eine einfache Bestellung. Eine allgemeingültige Formel würde deshalb wenig helfen.
Bei den wichtigen Journeys sollte ein Unternehmen dennoch verstehen, was es tatsächlich einsetzt und was dabei herauskommt.
Besonders interessant wird das bei Technologieinvestitionen. Vor dem Kauf wird ausführlich gerechnet. Mehr Umsatz, eine bessere Conversion, weniger manuelle Arbeit oder niedrigere Kosten begründen das Budget. Daraus entsteht ein Business Case, anschließend wird implementiert.
Einige Zeit später ist aus dem Projekt normaler Betrieb geworden. Nun geht es um Anforderungen, Releases, Tickets und Vertragsverlängerungen. Die Rechnung, mit der die Investition einmal begründet wurde, spielt im Alltag oft eine kleinere Rolle.
Ausgerechnet jetzt ließe sie sich überprüfen.
Nach einiger Zeit kann man sehen, ob tatsächlich weniger manuelle Arbeit anfällt und Prozesse einfacher geworden sind. Vielleicht werden Kunden besser erreicht oder ein anderes System konnte abgeschaltet werden. Es kann genauso gut sein, dass am Ende lediglich ein weiteres System hinzugekommen ist.
Dass ursprüngliche Annahmen nicht vollständig eintreten, ist normal. Märkte verändern sich, Anforderungen ebenfalls. Problematisch wird es, wenn später niemand mehr prüft, was aus den Annahmen geworden ist.
Dann kann ein Unternehmen ziemlich genau erklären, warum es eine Technologie einmal kaufen wollte, aber deutlich schlechter, welchen Beitrag sie heute noch leistet.
Bei einer vollständigen Customer Journey ist diese Betrachtung schwieriger. Marketing sieht die Akquisition, Vertrieb oder E-Commerce den Abschluss. IT und Data stellen wesentliche Grundlagen bereit. Im Service landet ein Teil dessen, was vorher passiert ist. Finance betrachtet wiederum andere Ausschnitte.
Alle Beteiligten können gute Arbeit leisten und ihre Ziele erreichen. Die Journey kann trotzdem unnötig teuer sein.
Dafür braucht es keine neue Abteilung und auch nicht das nächste Transformationsprogramm. Bei einigen wichtigen Journeys würde schon ein gemeinsamer Blick helfen. Nicht auf die Journey Map an der Wand, sondern auf das, was im Unternehmen tatsächlich passiert.
Eine gute Conversion kann teuer erkauft sein. Umgekehrt kann eine Technologie auf ihrer Kostenstelle teuer aussehen und an anderer Stelle erhebliche Arbeit sparen. Automatisierung kann Kosten senken oder lediglich Arbeit verschieben. Auch über Jahre gewachsene Komplexität verdient gelegentlich die Frage, welchen Beitrag sie heute noch leistet.
Das sind keine reinen Marketingfragen. Es sind Fragen der Unternehmenssteuerung.
Wir beschäftigen uns ausführlich damit, was Kunden tun, was sie erleben und an welcher Stelle sie abbrechen. Der Blick auf die andere Seite der Journey ist mindestens genauso wichtig.
Was muss im Unternehmen alles passieren, damit diese Reise funktioniert?
Und was bleibt am Ende davon übrig?