… oder wer seine eigenen Prozesse umgeht, sollte sie keinem Kunden zumuten

 

Unternehmen investieren beträchtliche Summen in Customer Experience, Automatisierung, Datenplattformen und künstliche Intelligenz. Die damit verbundenen Vorhaben versprechen schnellere Abläufe, eine persönlichere Ansprache, bessere Entscheidungen und geringere Kosten. In den Präsentationen dazu fügt sich meist alles sauber zusammen: Daten fließen, Zuständigkeiten sind geklärt, Systeme greifen ineinander und Kunden erhalten im richtigen Augenblick die passende Information.

 

Ein kleiner Selbstversuch genügt häufig, um zu erkennen, wie weit dieses Bild vom Alltag entfernt ist.

Wer einen wichtigen Prozess des eigenen Unternehmens unter denselben Bedingungen durchläuft wie ein Kunde, begegnet oft schon bei einfachen Vorgängen erstaunlichen Hindernissen. Ein Formular verlangt Angaben, deren Zweck sich nicht erschließt. Die angekündigte Bestätigung bleibt aus. Im Kundenkonto steht ein anderer Bearbeitungsstand als im Service. Ein Angebot berücksichtigt weder die Dauer der Geschäftsbeziehung noch ein Gespräch, das wenige Tage zuvor geführt wurde. Nach einem Wechsel des Kanals beginnt die Schilderung des Anliegens von vorn.

 

Innerhalb des Unternehmens lassen sich solche Schwierigkeiten meist rasch ausräumen. Man kennt jemanden, verfügt über weitergehende Zugriffsrechte oder bittet direkt um eine manuelle Korrektur. Was einem Kunden mehrere Kontakte und einige Tage abverlangt, ist intern mit einer kurzen Nachricht erledigt. Das wirkt pragmatisch und ist im Einzelfall oft auch notwendig. Gerade diese Abkürzungen sorgen jedoch dafür, dass die Schwächen des offiziellen Prozesses kaum auffallen.

 

In der Softwareentwicklung gibt es für den Selbstgebrauch eigener Produkte seit Langem den etwas derben Ausdruck „Eating your own dog food“. Ein Unternehmen sollte bereit sein, das zu verwenden, was es anderen anbietet. Auf heutige Organisationen übertragen, geht es um mehr als den internen Einsatz einer selbst entwickelten Anwendung. Unternehmen müssten ihre eigenen Abläufe aushalten, mit allen Wartezeiten, Einschränkungen, Übergaben und Widersprüchen, die auch ihre Kunden erleben.

 

Das wäre kein symbolischer Ausflug in die Kundenzentrierung, sondern eine recht nüchterne Prüfung der eigenen Arbeitsweise.

 

In den vergangenen Wochen habe ich an dieser Stelle über mehrere Entwicklungen geschrieben, die zunächst wie voneinander getrennte Themen wirken. Es ging um Inhalte, deren Herstellung immer günstiger wird und die gerade deshalb eine erkennbare Haltung brauchen. Um Automatisierung, die häufig beginnt, bevor geklärt ist, welche Entscheidung sie verbessern soll. Um KI-Initiativen, die Aufmerksamkeit und Budget erhalten, während bestehende Kundenbeziehungen, Serviceprobleme und konkrete Umsatzrisiken weniger Beachtung finden. Um Unternehmen, in denen jeder Kanal einen anderen Kunden sieht. Zuletzt stand die Frage im Raum, wo Erfahrung entstehen soll, wenn Beschäftigte immer seltener selbst prüfen, abwägen und entscheiden dürfen.

 

Hinter diesen Beobachtungen liegt ein gemeinsames Problem. Zwischen dem Versprechen eines Unternehmens, seiner technischen Infrastruktur und der täglichen Arbeit ist vielerorts ein Abstand entstanden, der im normalen Betrieb kaum sichtbar wird. Erfahrene Beschäftigte gleichen Datenfehler aus, überbrücken unklare Zuständigkeiten und korrigieren Entscheidungen, die formal nachvollziehbar, im konkreten Zusammenhang aber offensichtlich ungeeignet sind. Solange diese Eingriffe funktionieren, erscheint auch der Prozess stabil.

 

Der Kunde erlebt von dieser Improvisationsfähigkeit wenig. Für ihn zählt der vorgesehene Weg.

Für die Unternehmensleitung ist der Unterschied schwer zu erkennen. Dort kommen verdichtete Informationen an: Bearbeitungszeiten, Abbruchquoten, Conversion Rates, Wiederkaufraten, Kontaktvolumen und Zufriedenheitswerte. Diese Kennzahlen sind notwendig. Sie geben jedoch vor allem wieder, was in den Systemen als Prozess definiert wurde. Die tatsächliche Arbeit, mit der Beschäftigte Vorgänge retten, bleibt häufig außerhalb des Blickfelds.

 

Eine Anfrage kann innerhalb der vereinbarten Frist beantwortet worden sein und dennoch ungelöst bleiben. Ein Vorgang gilt im System als abgeschlossen, obwohl der Kunde weiterhin auf eine nachvollziehbare Erklärung wartet. Eine Kampagne erreicht gute Öffnungsraten, obwohl ihre Botschaft zur aktuellen Situation des Empfängers nicht passt. Selbst ein stabiler Zufriedenheitswert kann verbergen, dass wirtschaftlich wichtige Kunden regelmäßig an derselben Übergabe scheitern.

Berichte zeigen, was gezählt wurde. Sie vermitteln nur selten, wie ein Vorgang tatsächlich verlaufen ist.

 

Gerade auf Vorstandsebene werden solche Probleme leicht als operative Einzelheiten behandelt. Schließlich gibt es Verantwortliche für Marketing, Vertrieb, Service, IT, Daten und Prozesse. Viele Brüche entstehen allerdings dort, wo diese Zuständigkeiten zusammentreffen. Sie lassen sich daher selten auf einen einzelnen Bereich zurückführen. Häufig fehlt eine verbindliche Entscheidung darüber, welche Information im Zweifel gilt, wer einen festgefahrenen Vorgang übernimmt und welches Ziel Vorrang erhält, wenn die Interessen einzelner Funktionen auseinanderlaufen.

 

Der Vertrieb wird am Abschluss gemessen, der Service am Aufwand, das Marketing an Reichweite und Conversion, die IT an Stabilität und Standardisierung. Jede dieser Logiken ist für sich nachvollziehbar. Für den Kunden ergibt sich daraus dennoch ein widersprüchliches Unternehmen, sobald niemand mehr für den gesamten Vorgang verantwortlich ist.

Ein Selbstversuch macht diese Brüche sichtbar, weil er Dinge zusammenführt, die in der Organisation meist getrennt betrachtet werden. Da ist zunächst der offizielle Prozess, dokumentiert, technisch abgebildet und mit Kennzahlen versehen. Daneben existiert die tatsächliche Arbeit mit ihren Rückfragen, eigenen Listen, manuellen Korrekturen und persönlichen Kontakten. Am Ende steht das Kundenerlebnis, für das weder die Prozessbeschreibung noch der interne Aufwand von Bedeutung sind. Der Kunde möchte verstehen, was geschieht, und darauf vertrauen können, dass sein Anliegen nicht an einer Bereichsgrenze verloren geht.

 

Zwischen diesen Ebenen entstehen erhebliche Kosten. Wiederholte Kontakte erhöhen den Aufwand im Service. Widersprüchliche Informationen verlängern Verkaufszyklen und erschweren Abschlüsse. Manuelle Korrekturen binden qualifizierte Beschäftigte an Tätigkeiten, die in keiner Wirtschaftlichkeitsrechnung vollständig auftauchen. Unklare Verantwortung verzögert Entscheidungen. Kunden, deren Anliegen formal bearbeitet, praktisch jedoch nicht gelöst wurden, werden zum Risiko für Wiederkauf, Weiterempfehlung und Marke.

 

Weil sich diese Belastungen über mehrere Bereiche verteilen, erscheinen sie selten in einer gemeinsamen Rechnung. Eine neue Plattform lässt sich leichter kalkulieren als die fortlaufenden Kosten schlecht abgestimmter Übergaben. Dadurch erhält die technologische Lösung im Investitionsprozess einen Vorteil, selbst wenn der schnellere wirtschaftliche Nutzen in der Bereinigung bestehender Abläufe liegen würde.

 

Besonders aufschlussreich sind dabei die internen Umgehungslösungen. Sie gelten häufig als Ausdruck von Erfahrung und Pragmatismus. Das ist nicht falsch. Ein erfahrener Mitarbeiter weiß, wen er anrufen muss, wenn ein Vorgang festhängt. Im Vertrieb entsteht eine eigene Übersicht, weil wichtige Informationen im zentralen System fehlen. Vor der Ausspielung einer Kampagne werden Zielgruppen noch einmal von Hand geprüft, weil Einwilligungen, Ausschlüsse oder Kundenstatus nicht zuverlässig verarbeitet werden.

 

So bleibt die Organisation arbeitsfähig. Gleichzeitig bildet sich eine Schattenstruktur, die den offiziellen Prozess stützt und dessen Schwächen verdeckt. Für das Management sieht es aus, als funktioniere der Standard. Tatsächlich funktioniert er, weil Menschen täglich nachfragen, ergänzen und korrigieren.

 

Diese Abhängigkeit wird spätestens dann sichtbar, wenn erfahrene Beschäftigte das Unternehmen verlassen oder Abläufe stärker automatisiert werden. Eine Software übernimmt, was dokumentiert wurde. Das Wissen über besondere Fälle, problematische Übergaben und notwendige Korrekturen ist darin oft nur unvollständig enthalten. Was zuvor als gelegentliche Ausnahme erschien, tritt nun in größerer Zahl auf.

 

Darin liegt ein erhebliches Risiko der gegenwärtigen Automatisierungswelle. Viele Unternehmen übertragen bestehende Abläufe in neue Systeme, obwohl ihre tatsächliche Funktionsweise nur teilweise verstanden ist. Dokumentiert wird der vorgesehene Weg. Weniger Beachtung finden jene Abweichungen, mit denen die Organisation jeden Tag dafür sorgt, dass dieser Weg überhaupt zu einem brauchbaren Ergebnis führt.

Automatisierung beseitigt solche Unklarheiten nicht. Sie nimmt den Beschäftigten lediglich den Spielraum, sie stillschweigend auszugleichen.

 

Bevor eine Customer Journey weiter automatisiert wird, sollte deshalb bekannt sein, wie sie heute wirklich funktioniert. Dafür braucht es keine vollständige Untersuchung aller Kontaktpunkte. Einige wirtschaftlich wichtige Vorgänge reichen als Anfang: die Aufnahme eines neuen Kunden, eine Änderung im bestehenden Vertrag, eine Reklamation, der Wechsel zwischen digitalen und persönlichen Kanälen oder das Ende einer Geschäftsbeziehung.

Diese Abläufe sollten unter realen Bedingungen durchlaufen werden, ohne Vorankündigung, interne Hilfe oder besondere Zugriffsrechte. Anschließend genügt es nicht, festzuhalten, wo etwas umständlich oder unverständlich war. Entscheidend ist die Frage, weshalb das Problem trotz vorhandener Daten, Systeme und Verantwortlichkeiten bestehen bleibt.

 

Manchmal fehlt eine Information. Häufiger bestehen widersprüchliche Ziele oder die Verantwortung endet an einer organisatorischen Grenze. Mitunter wird eine lokale Kennzahl verbessert, obwohl sich der gesamte Kundenwert dadurch verschlechtert. Es gibt auch Prozesse, die automatisiert wurden, obwohl an entscheidenden Stellen weiterhin menschliches Urteil benötigt wird.

 

Der Selbstversuch ersetzt keine Kundenforschung. Beschäftigte kennen die Sprache des Unternehmens, verstehen interne Begriffe und können den nächsten Schritt häufig erahnen. Ein externer Kunde bringt dieses Wissen nicht mit. Der Wert der eigenen Erfahrung liegt an anderer Stelle. Sie zeigt, welche Schwierigkeiten intern längst bekannt sind, aber durch Gewöhnung, Abkürzungen und tägliche Improvisation als normal gelten.

 

Kunden können beschreiben, dass ein Prozess mühsam ist. Die eigene Organisation kann erkennen, weshalb er mühsam bleibt.

 

Für das C-Level muss daraus kein weiteres großes Programm entstehen. Sinnvoller wäre ein verlässlicher Rhythmus, in dem wenige wirtschaftlich relevante Journeys regelmäßig geprüft werden. Für diese Abläufe braucht es eine Verantwortung, die nicht an der Grenze einer Funktion endet. Interne Umgehungslösungen sollten dabei nicht vorschnell als mangelnde Disziplin abgetan werden. Sie sind Hinweise darauf, an welchen Stellen der vorgesehene Prozess die tatsächliche Arbeit nicht abbildet.

 

Die Erkenntnisse gehören anschließend in Prozess-, Daten- und Technologieroadmaps. Eine neue Automatisierung sollte daran gemessen werden, ob sie einen geklärten Ablauf verbessert oder lediglich einen ungeklärten Ablauf beschleunigt. Auch Investitionsentscheidungen würden dadurch belastbarer. Der erwartete Nutzen einer Plattform ließe sich mit den Kosten vergleichen, die durch bestehende Reibung, manuelle Korrekturen und unnötige Kontakte tatsächlich entstehen.

 

Das klingt weniger spektakulär als ein neues KI-Programm, eine zusätzliche Plattform oder die nächste Personalisierungsinitiative. Unter den gegenwärtigen wirtschaftlichen Bedingungen dürfte es dennoch häufig näher am tatsächlichen Bedarf liegen. Viele Unternehmen können sich Transformationen, deren Wirkung erst nach Jahren sichtbar wird, kaum noch leisten. Sie brauchen Verbesserungen, die Umsatz sichern, unnötigen Aufwand verringern und bestehende Kundenbeziehungen stabilisieren.

 

Auch für die Marke ist dieser Blick wichtiger, als es zunächst scheint. Eine erkennbare Marke entsteht nicht allein durch Gestaltung, Sprache und Inhalte. Sie zeigt sich in der Konsequenz, mit der ein Unternehmen über verschiedene Situationen hinweg handelt. Ein freundlicher Text verliert seine Wirkung, wenn der Prozess dahinter abweisend ist. Eine personalisierte Ansprache wirkt befremdlich, sobald der Service die bisherige Beziehung nicht kennt. Ein automatisierter Dialog schafft keine Nähe, wenn niemand Verantwortung für sein Ergebnis übernimmt.

Unternehmen geben viel Geld dafür aus, ihre Leistungen nach außen überzeugend darzustellen. Weitaus seltener prüfen sie, ob sie diese Leistungen selbst unter denselben Bedingungen in Anspruch nehmen würden.

Darin liegt der eigentliche Wert von „Eating your own dog food“. Der Ausdruck mag aus einer anderen Zeit stammen. Die Frage dahinter ist für die Unternehmensleitung aktueller denn je:

Würden wir selbst gern Kunde unseres Unternehmens sein, wenn wir keine internen Kontakte, keine Sonderrechte und keine Abkürzungen hätten?

 

Die Antwort findet sich nicht im Leitbild und auch nicht im nächsten Dashboard. Sie zeigt sich beim nächsten ganz gewöhnlichen Vorgang.