Marketingabteilungen gelten heute als hochprofessionalisierte Organisationseinheiten. Kampagnen werden datenbasiert gesteuert, Zielgruppen fein segmentiert, Inhalte laufend angepasst. Sichtbarkeit, Reichweite und Interaktionen lassen sich in Echtzeit messen, vergleichen und optimieren. Aus Sicht des Marketings ist vieles effizienter geworden.
Aus Sicht des Vertriebs häufig nicht.
Denn parallel zu dieser Professionalisierung wächst eine leise, aber konstante Diskrepanz: zwischen dem, was Marketing erfolgreich erzeugt, und dem, was Sales tatsächlich verwerten kann. Volle Pipelines stehen unsicheren Forecasts gegenüber. Hohe Aktivität trifft auf geringe Abschlusswahrscheinlichkeit. Nicht als Ausnahme, sondern als Muster.
Dieses Spannungsfeld ist kein Ergebnis schlechter Zusammenarbeit. Es entsteht dort, wo Optimierung an den falschen Maßstäben ausgerichtet wird.
Marketing optimiert heute vor allem das, was sichtbar und steuerbar ist. Klicks, Interaktionen, Downloads, Anmeldungen. Diese Kennzahlen sind legitim, notwendig und operativ sinnvoll. Sie sagen jedoch wenig darüber aus, ob ein Kontakt entscheidungsfähig ist. Ein optimierter Lead ist häufig jemand, der reagiert hat – nicht jemand, der bereit ist, eine verbindliche Entscheidung zu treffen.
Hier beginnt die strukturelle Entkopplung.
Marketing und Vertrieb folgen unterschiedlichen Logiken. Marketing arbeitet entlang von Aufmerksamkeit, Aktivierung und Reichweite. Vertrieb orientiert sich an Bedarf, Timing und Verbindlichkeit. Beide Perspektiven sind für sich genommen schlüssig. Problematisch wird es an dem Punkt, an dem sie zusammengeführt werden sollen.
Dieser Punkt heißt Übergabe.
Formal ist sie in vielen Organisationen sauber geregelt. Technisch funktioniert sie. Organisatorisch ist sie abgestimmt. Inhaltlich bleibt sie dennoch brüchig. Denn übergeben wird nicht das, was Sales zur Bewertung braucht, sondern das, was Marketing zuverlässig erzeugen kann. Qualität wird entlang unterschiedlicher Maßstäbe definiert.
Das führt nicht zu einem offenen Konflikt, sondern zu stiller dauerhafter Reibung. Marketing liefert nach seinen Kriterien. Vertrieb sortiert nach anderen. Der Großteil dessen, was ankommt, wird verworfen – nicht aus Unwillen, sondern aus Notwendigkeit.
Viele Organisationen reagieren darauf mit zusätzlichen Kennzahlen. Lead-Scoring-Modelle werden verfeinert, MQL-Quoten eingeführt, Übergaberegeln differenziert. Doch damit wird das Problem nicht gelöst, sondern stabilisiert. Kennzahlen wie Cost per Lead oder Conversion Rate beschreiben Reaktion, nicht Entscheidungsnähe. Sie messen den Durchlauf innerhalb eines Systems, das auf Aktivierung ausgerichtet ist.
Je stärker Marketing innerhalb dieses Systems optimiert, desto größer wird mitunter die Distanz zur Vertriebsrealität. Effizienz steigt. Anschlussfähigkeit sinkt.
Der Kern des Problems liegt tiefer. Nachfrage ist kein klar definierter Zustand. Sie beginnt nicht mit einem Klick und endet nicht mit einer Übergabe. Sie entwickelt sich, sie verliert an Intensität, sie gewinnt an Dringlichkeit. Sie ist abhängig von Kontext, Situation und innerer Bereitschaft.
Marketing sieht den Anfang dieser Bewegung. Vertrieb entscheidet über ihr Ende. Dazwischen liegt ein Raum, der in vielen Organisationen funktional aufgeteilt, aber nicht gemeinsam gestaltet wird. Reaktion wird mit Bedarf verwechselt. Aktivität mit Entscheidungsnähe.
Dieses Spannungsfeld lässt sich nicht durch bessere Abstimmung auflösen. Mehr Meetings, engere Abstimmungsrunden oder zusätzliche Reports ändern nichts an der zugrunde liegenden Logik. Solange Marketing auf Aktivierung optimiert und Vertrieb auf Entscheidungsfähigkeit angewiesen ist, bleibt die Brücke instabil.
Nicht die Zusammenarbeit ist das Problem. Das Modell, in dem sie stattfindet, ist es.
Erforderlich ist ein anderes Verständnis von Optimierung. Nicht als Maximierung einzelner Kennzahlen, sondern als Gestaltung von Anschlussfähigkeit. Nicht die Menge der Kontakte entscheidet über Wachstum, sondern ihre Reife. Nicht der Übergabepunkt, sondern der Weg dorthin.
Unternehmen, die diese strukturelle Entkopplung ignorieren, zahlen einen hohen Preis. Steigende Kosten treffen auf sinkende Abschlussquoten. Frustration wächst, obwohl alle Beteiligten „richtig“ arbeiten. Aktivität wird belohnt, Wirkung bleibt aus.
Marketing muss nicht weniger optimieren. Aber anders. Und nicht isoliert. Optimierung, die beim Vertrieb ins Leere läuft, ist keine Stärke —- Sie ist ein Risiko.
10 Punkte zu Optimierung der eigenen Situation:
- Gemeinsamen Zielbegriff definieren
Wachstum wird nicht über Volumen, sondern über Entscheidungsfähigkeit gesteuert. - Reaktion von Bedarf trennen
Klicks und Interaktionen klar als Signale, nicht als Kaufabsicht behandeln. - Entscheidungsreife operationalisieren
Kriterien festlegen, wann Kontext, Timing und Motivation zusammenkommen. - KPIs reduzieren und schärfen
Weniger Kennzahlen, dafür solche mit Aussagekraft für Abschlusswahrscheinlichkeit. - Marketing-Optimierung neu ausrichten
Inhalte und Kampagnen auf Entscheidungslogik statt Reichweite auslegen. - Sales früh einbinden
Vertriebsfeedback systematisch in Zielgruppen, Inhalte und Signale integrieren. - Übergaben entlasten
Nicht der Übergabepunkt zählt, sondern die Qualität des Weges dorthin. - Daten kontextualisieren
Verhalten immer im situativen Zusammenhang interpretieren, nicht isoliert bewerten. - Verantwortung bündeln
Marketing und Sales gemeinsam für Entscheidungsqualität verantwortlich machen. - Wirkung statt Aktivität bewerten
Erfolg daran messen, ob Entscheidungen erleichtert wurden – nicht, ob Prozesse liefen.