Wie Funnel-Denken komplexe Kaufprozesse zerstört

 

Kaum ein Modell prägt das Denken über Wachstum so stark wie der Funnel. Er verspricht Ordnung in einer unübersichtlichen Realität, klare Zuständigkeiten zwischen Marketing und Vertrieb sowie die Möglichkeit, Fortschritt zu messen. Genau deshalb wird er so selten infrage gestellt. Und genau deshalb richtet er in komplexen Kaufprozessen erheblichen Schaden an.

 

Der Funnel ist kein Abbild von Nachfrage. Er ist ein Organisationsmodell. Er übersetzt Unsicherheit in Stufen, Ambivalenz in Statuswechsel und Entscheidungen in Durchlaufzahlen.

 

Was er dabei verliert, ist das Entscheidende: den realen Charakter moderner Kaufprozesse.

 

Diese Prozesse verlaufen nicht linear. Sie entstehen verteilt über Zeit, Kontexte und Akteure. Sie sind geprägt von Unterbrechungen, Richtungswechseln und Verzögerungen. Informationen sind jederzeit verfügbar, Alternativen jederzeit sichtbar, Entscheidungen jederzeit revidierbar. Kunden bewegen sich nicht von oben nach unten, sondern in Schleifen, Sprüngen und Pausen.

 

Der Funnel kennt all das nicht. Er kennt nur Fortschritt.

 

Um diese Diskrepanz handhabbar zu machen, wird Komplexität in interne Logiken übersetzt. Ein Kontakt wird zum Lead, ein Lead zum qualifizierten Lead, ein qualifizierter Lead zur Opportunity. Jede Stufe suggeriert Nähe zur Entscheidung. In Wahrheit beschreibt sie lediglich die Anschlussfähigkeit an ein internes System.

 

Ein Lead entsteht dort, wo Reaktion messbar ist. Er ist kein Beweis für Kaufabsicht, sondern der Versuch, diffuses Interesse in eine bearbeitbare Form zu bringen. Die anschließende Qualifizierung verleiht diesem Anlass Bedeutung, nicht durch Erkenntnis, sondern durch Definition. Kriterien werden festgelegt, Verhaltensmuster bewertet, Profile gewichtet. So entsteht Steuerbarkeit, aber keine Klarheit über Entscheidungsreife.

 

Der nächste Schritt verschärft das Problem. Wenn der Vertrieb Verantwortung übernimmt, wird aus einem Systemstatus ein Urteil unter Unsicherheit. Bedarf, Timing, Budget und Entscheidungsstruktur lassen sich nicht sauber modellieren. Sie müssen eingeschätzt werden. Genau hier zerbricht die Stufenlogik des Funnels. Was intern wie Fortschritt aussieht, ist extern oft nur Bewegung ohne Zielrichtung.

 

Je komplexer Angebot, Organisation und Markt, desto größer wird dieser Bruch. Und je stärker Organisationen versuchen, ihn durch zusätzliche Stufen, Scores und Übergaberegeln zu schließen, desto mehr entfernen sie sich von der Realität ihrer Kunden.

 

Der Funnel misst Aktivität, nicht Entscheidungsfähigkeit. Er belohnt Bewegung, nicht Reife. Er suggeriert Kontrolle, wo Verständnis nötig wäre. Das Ergebnis sind volle Pipelines ohne Verlässlichkeit, steigende Kosten bei sinkender Abschlussqualität und wachsende Spannungen zwischen Marketing und Vertrieb. Nicht, weil falsch gearbeitet wird, sondern weil am falschen Modell festgehalten wird.

 

Für die Unternehmensführung ist das mehr als ein operatives Problem. Es ist ein strategisches. Solange Wachstum über Durchlaufmengen gesteuert wird, bleibt Wirkung ein Nebenprodukt. Solange Organisationen versuchen, komplexe Entscheidungen zu konvertieren, statt sie zu verstehen, bleibt Prognose Zufall.

 

Ein zeitgemäßer Umgang mit Kaufprozessen verabschiedet sich vom Gedanken linearer Fortschrittsmodelle. Er betrachtet Nachfrage nicht als Objekt, das sich durch Stufen bewegen lässt, sondern als Zustand, der sich entwickelt, verfestigt oder verliert. Entscheidend ist nicht, wo sich ein Kontakt im CRM befindet, sondern unter welchen Bedingungen er entscheidet.

 

Wachstum entsteht nicht durch bessere Konversionen, sondern durch geringere Reibung im Entscheidungsprozess. Nicht durch mehr Aktivität, sondern durch mehr Klarheit. Nicht durch Funnels, sondern durch ein gemeinsames Verständnis von Reife, Kontext und Timing.

 

Der Funnel ist damit nicht überholt, aber entmachtet. Als Reporting-Werkzeug mag er weiterhin dienen. Als strategisches Leitmodell für komplexe Kaufprozesse taugt er nicht mehr. Wer ihn dennoch verteidigt, verteidigt vor allem eines: die Illusion von Kontrolle.

 

Was folgt daraus für Organisationen, die sich vom Funnel-Denken lösen wollen?

 

Der Maßstab muss sich verschieben. Weg vom Durchlauf, hin zur Entscheidungsreife. Nicht die Anzahl der Kontakte ist entscheidend, sondern deren Fähigkeit, unter konkreten Bedingungen zu einer verbindlichen Entscheidung zu gelangen.

 

Das erfordert ein anderes Verständnis von Kaufprozessen. Sie lassen sich nicht in Stufen zerlegen, sondern nur als Zustände begreifen, die sich verändern. Orientierung, Abwägung, Unsicherheit und Verbindlichkeit folgen keiner festen Reihenfolge. Sie entstehen situativ und oft gleichzeitig. Ein Go-to-Market, das diese Realität ernst nimmt, verzichtet auf lineare Fortschrittslogiken und richtet seinen Blick auf Kontext, Timing und Relevanz.

 

Damit verändert sich auch das Verhältnis zwischen Marketing und Vertrieb. Nicht Übergaben stehen im Mittelpunkt, sondern Kontinuität. Verantwortung endet nicht an Systemgrenzen, sondern begleitet den Entscheidungsprozess bis zum Abschluss  und darüber hinaus.

 

Marketing und Sales arbeiten nicht sequenziell, sondern gemeinsam an der Entwicklung von Entscheidungsfähigkeit.

 

Daten spielen dabei weiterhin eine zentrale Rolle, jedoch in einer anderen Funktion. Sie dienen nicht länger dazu, Komplexität zu reduzieren oder Kontrolle zu simulieren. Sie sollen Orientierung geben, Zusammenhänge sichtbar machen und Gespräche vorbereiten. Weniger aggregierte Kennzahlen, mehr kontextualisierte Signale.

 

Auch Inhalte verändern ihren Stellenwert. Sie werden nicht mehr entlang interner Stufen ausgesteuert, sondern entlang realer Entscheidungsfragen. Sie beantworten Zweifel, adressieren Risiken und schaffen Klarheit – nicht, weil ein Status es verlangt, sondern weil eine Situation es erfordert.

 

Schließlich verschiebt sich der Blick auf Steuerung. Prognosen werden zu Hypothesen, nicht zu Gewissheiten. Kennzahlen unterstützen Entscheidungen, ersetzen sie aber nicht. Führung entsteht nicht aus Dashboards, sondern aus der Fähigkeit, Unsicherheit auszuhalten und dennoch handlungsfähig zu bleiben.

 

Ein Go-to-Market, das so verstanden wird, verzichtet auf die Illusion linearer Kontrolle. Es akzeptiert Komplexität, ohne sich ihr auszuliefern. Wachstum entsteht dann nicht durch bessere Konversionen, sondern durch geringere Reibung im Entscheidungsprozess. Nicht durch mehr Bewegung im System, sondern durch mehr Klarheit beim Kunden.

 

In diesem Sinn ist der Abschied vom Funnel kein Verlust, sondern eine notwendige Korrektur. Er markiert den Übergang von einem Modell der Messbarkeit zu einem Modell der Wirksamkeit.