Use Cases sind längst eine wichtige strategische Methode, um in einer zunehmend komplexen Marketinglandschaft sowohl effektiv als auch nachvollziehbar zu agieren. CMOs und CTOs sehen sich dabei gleichermaßen gefordert: Einerseits müssen sie neue Technologien und Data-Strategien einsetzen, um im Wettbewerb zu bestehen, andererseits müssen Datenschutzvorgaben, Kundenansprüche und organisatorische Rahmenbedingungen nahtlos ineinandergreifen. Use Cases bringen Struktur in dieses Spannungsfeld, indem sie konkrete Ziele, einzubindende Ressourcen und die zu erwartenden KPIs definieren.
Wer auf C-Level Verantwortung trägt, weiß, dass technologische Implementierungen nur so gut sein können wie die damit verknüpften Business-Ziele. Ein Use Case ist mehr als eine Aufgabenliste: Er dokumentiert, welche Customer Journey angestrebt wird, über welche Channels Kunden erreicht werden sollen und wie das Zusammenspiel von CRM, Analytics-Plattformen und Automationslösungen aussehen muss. Dasselbe gilt für die Compliance-Prozesse in puncto Consent und Data Management. Da sich Anforderungen in kurzer Zeit ändern, ist die Fähigkeit, Use Cases schnell anzupassen und neu auszurichten, ein entscheidender Erfolgsfaktor.
Darüber hinaus ist ein klar formulierter Use Case der Schlüssel zu mehr Transparenz und Nachvollziehbarkeit. Jeder Schritt im Prozess wird definiert und mit Zielen hinterlegt, sodass erkennbar wird, welche Daten wofür benötigt werden, wie sie verarbeitet werden und welche Resultate angestrebt sind. Das erhöht nicht nur die Effizienz, sondern auch die Verantwortlichkeit. Sollte ein Szenario nicht den erhofften Erfolg bringen, lässt sich anhand des Use Cases rasch erkennen, wo eine Abweichung stattgefunden hat und wer die notwendigen Anpassungen vornimmt. Diese zusätzliche Klarheit ist in einer Welt unverzichtbar, in der CMOs und CTOs den Mehrwert neuer Kampagnen, Tools und Strategien nach innen wie nach außen rechtfertigen müssen.
Die Herausforderung des Silodenkens betrifft dabei nicht allein das Gesamtunternehmen. Selbst innerhalb der Marketingabteilung verfolgen Brand-, Performance-, Media- und Social-Teams gelegentlich unterschiedliche Zielvorstellungen. Das eine Team möchte die Markenwahrnehmung steigern, das andere primär den Abverkauf pushen, wiederum ein weiteres arbeitet datengetrieben an der Optimierung einzelner Performance-Kanäle. Ohne eine verbindliche, use-case-basierte Vorgehensweise kann es so passieren, dass Maßnahmen parallel und unkoordiniert laufen. Wer hingegen klar definiert, worin eine Kampagne besteht und welches Ziel sie verfolgt, ermöglicht gegenseitige Abstimmung und verhindert, dass Teams sich unbewusst Konkurrenz machen.
Auch in größeren Organisationen herrschen häufig ohnehin strukturelle Silos. Marketing, IT, Data Science, Analytics und Legal agieren nicht immer reibungslos miteinander. Ein Use Case erzwingt hier eine gemeinsame Sicht auf das Projekt: Das Marketing-Team kann spezifizieren, welche Personas oder Segmente im Fokus stehen, während die IT für Skalierbarkeit und Systemsicherheit sorgt. Der Data-Privacy-Verantwortliche achtet darauf, dass Tracking und Profiling im Einklang mit den jeweiligen Bestimmungen ausgeführt werden. Diese Abstimmung vermeidet Redundanzen und vage Zielsetzungen, von denen viele Unternehmen geplagt sind, sobald neue Tools eingeführt werden.
Ein wichtiger Aspekt ist außerdem die Frage, wie man das Operating Model an die jeweiligen Anwendungsfälle anpasst. Ohne eine Governance, die Verantwortlichkeiten und Entscheidungswege klar vorgibt, kann selbst ein akribisch ausgearbeiteter Use Case ins Stocken geraten. Typischerweise legt man fest, wer den Data Layer verantwortet, welche Teammitglieder über Budgets entscheiden und wo letztlich die Ownership für das Kampagnen-Setup und das Monitoring liegt. Da Use Cases in der Regel mehrere Kanäle und Touchpoints betreffen, ist es essenziell, alle Stakeholder frühzeitig einzubinden.
Neben der organisationsinternen Ausrichtung ist das iterative Monitoring der Use Cases essenziell. Customer Journeys entwickeln sich, Marktsituationen ändern sich und neue Technologien werden verfügbar. Wer lediglich einmal pro Jahr den ROI prüft, verpasst wertvolle Anpassungsmöglichkeiten. Es bewährt sich daher, in kurzen Sprints oder definierten Zyklen zu evaluieren, wie sich Kennzahlen wie Conversion Rate, Churn Rate oder Engagement entwickeln und ob Anpassungen beim Segmenting oder im Content-Design nötig sind. Solch ein Vorgehen lässt sich in eine übergeordnete Roadmap einbetten, die sämtliche Vorhaben zielgerichtet steuert und dafür sorgt, dass sowohl Marketing als auch IT sinnvoll investieren.
Für die Ausgestaltung einzelner Szenarien bietet sich ein möglichst klares Vorgehen an. So liefert ein Use Case für die Neukundengewinnung einen abgestimmten Plan, wie unbekannte User konvertiert werden sollen. Das Marketing definiert, welche Kampagnen-Assets und Incentives zum Einsatz kommen, die IT sorgt für das notwendige Tagging und Tracking, während das Data-Team Feedback-Schleifen aufbaut, um nachzuvollziehen, in welchen Segmenten Conversions am stärksten ansteigen. Analog funktioniert ein Use Case zur Churn-Prevention: Er legt im Detail fest, welche Signale einen drohenden Abbruch indizieren, wie das System darauf reagiert und über welche Kanäle man Abwanderungsgefährdete kontaktiert.
Der entscheidende Gewinn solcher Use Cases liegt in ihrer Verlässlichkeit. Da jeder Beteiligte weiß, wo die jeweiligen Datenquellen liegen, wie das Identity Management abläuft und welche KPIs verfolgt werden, sinkt die Gefahr von Datensilos oder widersprüchlichen Kampagnen. Indem man standardisierte Workflows im Customer Journey Management etabliert, kann man überdies schnell auf Veränderungen reagieren. Beispielsweise lassen sich neue Kontaktstrecken einrichten, falls sich herausstellt, dass ein bestimmtes Segment ein höherwertiges Angebot bevorzugt oder dass ein Retention-Angebot sinnvoller wäre als eine Standard-Promo.
Natürlich darf die Relevanz des Datenschutzes nicht unterschätzt werden. Wer personenbezogene Daten verarbeitet, muss im Use Case klar abstecken, wie die Consent-Verwaltung aussieht und in welchen Schritten Anonymisierung oder Pseudonymisierung benötigt wird. Hier zeigt sich, wie unverzichtbar das Zusammenspiel aus Marketing und IT-Abteilung geworden ist: Erst wenn technisch sauber implementiert wurde, dass nur konforme Datensätze in das System fließen, kann das Marketing personalisierte Maßnahmen ohne Risiko ausrollen. Dieses Vorgehen trägt auch zu mehr Trust auf Kundenseite bei, weil sie spüren, dass Prozesse rund um Profiling und Targeting angemessen geregelt sind.
Aus der C-Level-Perspektive zeigt sich, dass Use Cases am besten funktionieren, wenn sie mit klaren Erfolgshypothesen starten, die man nach einer Pilotphase quantitativ überprüft. Ein derart strukturierter Proof of Concept senkt das Risiko, in unübersichtliche Projekte zu geraten, die weder betriebswirtschaftlich noch strategisch handfest sind. Gleichzeitig sollte aber jeder Use Case auch immer als Business Case gerechnet werden: Es gilt genau zu prüfen, ob tatsächlich ein operativer Mehrwert generiert wird oder ob das Vorhaben eher politisch getrieben ist. Erst diese Betrachtung zeigt, ob und wann der jeweilige Anwendungsfall ROI liefert oder zumindest einen strategischen Nutzen.
Darüber hinaus ist es unerlässlich, die verschiedenen Use Cases untereinander zu priorisieren. Als Messgröße für diese Priorisierung dient der aus der Business-Case-Evaluierung resultierende Mehrwert. So lassen sich jene Szenarien zuerst realisieren, bei denen der größte Effekt erwartet wird, während andere Vorhaben zu einem späteren Zeitpunkt umgesetzt werden können.
Letztlich ermöglicht es die Use-Case-Methode, Innovationszyklen zu beschleunigen. Durch eine klar dokumentierte Struktur ist die Hürde geringer, neue Ideen an den Start zu bringen, da jeder weiß, wie man ein solches Projekt konzipiert, wer welchen Input liefert und wie die Ergebnisse in Dashboards ausgewertet werden. Das Marketing entwickelt damit eine höhere Schlagkraft bei der Umsetzung, während die IT einen systematischen Rahmen hat, in dem neue Features und Tools implementiert werden können, ohne das Gesamtsystem zu destabilisieren.
Führt man all diese Aspekte zusammen, ergibt sich ein Bild, in dem CMOs und CTOs deutlich erfolgreicher agieren können, wenn sie Use Cases als verbindliche Grundlage etablieren. Das verhindert einerseits Aktionismus, bei dem man sich von Trends treiben lässt, ohne klare Zielsetzungen zu verfolgen. Andererseits entsteht ein gemeinsames Verständnis, wie Marketing- und Technologiefunktionen optimal ineinandergreifen. Dieses gemeinsame Verständnis ist essenziell, weil es ein klar umrissenes Commitment braucht: Strategische Ambitionen der Marketingseite sind nur wirksam, wenn die IT sie technisch wasserdicht untermauert, und neue Technologien entfalten nur Wert, wenn das Marketing sie mit fundierten Szenarien füllt. So wird das Unternehmen insgesamt agiler und bleibt gleichzeitig kontrolliert, was in einer hochdynamischen Zeit ein entscheidender Wettbewerbsvorteil ist.
Gerade die durch Use Cases entstehende Transparenz erweist sich als entscheidend, um Rechenschaft in alle Richtungen ablegen zu können. Die Stakeholder auf C-Level-Ebene, aber auch das erweiterte Management oder der Datenschutzbeauftragte, haben ein klares Bild davon, worauf es in welchem Projekt ankommt. Wer wann welche Daten nutzt, lässt sich anhand der Use-Case-Spezifikationen exakt zurückverfolgen, was nicht nur ein Pluspunkt für Compliance und Audits ist, sondern auch in Krisensituationen einen schnellen Handlungsrahmen bietet. Besonders in einer Zeit, in der Kunden und Behörden gleichermaßen einen hohen Anspruch an Transparenz haben, wird diese Nachvollziehbarkeit zum echten Aktivposten.
Eine use-case-basierte Strategie ist mehr als ein neues Schlagwort – sie ist die organisatorische und prozessuale Klammer, mit der Marketing und IT endlich ohne Reibungsverluste gemeinsam Innovationen vorantreiben können. Use Cases strukturieren die Maßnahmen nicht nur, sondern sie liefern den Teams Klarheit, überwinden Silos und sorgen für eine Kultur der Verantwortlichkeit. Die so erreichte Transparenz ermöglicht es, Zielkonflikte im Marketing frühzeitig zu adressieren, Erfolge sauber zu messen und Verbesserungen kontinuierlich einzubauen. Genau auf diese Weise entfalten CMOs und CTOs ihre volle Wirkung, um das Unternehmen auf der Ebene von Daten, Prozessen und Kultur zukunftsfähig aufzustellen.