Bei der Auswahl von Marketingtechnologie wird viel über Funktionen und Kosten gesprochen. Die Frage, wie teuer es wäre, eine Entscheidung später zu korrigieren, bleibt häufig unbeantwortet.

Ich habe in den vergangenen Jahren verschiedene Auswahlprozesse für CRM- und Customer-Data-Plattformen begleitet. Dabei werden Anforderungen sorgfältig aufgenommen, Anbieter verglichen, Funktionen bewertet und Wirtschaftlichkeitsrechnungen erstellt. Mitunter beschäftigen sich ganze Projektteams über Monate mit der Frage, welche Technologie die richtige ist.

Was mir dabei auffällt: Über die Kosten der Einführung wird ausführlich gesprochen. Über die Kosten eines späteren Ausstiegs deutlich seltener. Eigentlich ist das erstaunlich.

Wir wissen und erwarten, dass sich Unternehmen verändern, Geschäftsmodelle weiterentwickeln und Technologien irgendwann ersetzt werden müssen. Trotzdem behandeln wir größere Softwareentscheidungen häufig so, als würden die ursprünglichen Annahmen dauerhaft gelten.

Der Markt für Marketingtechnologie liefert gerade einen guten Anlass, darüber nachzudenken. Anbieter übernehmen Wettbewerber, Plattformen wachsen zusammen, und Funktionen, für die bisher mehrere Systeme erforderlich waren, werden zunehmend aus einer Hand angeboten. CRM, Customer Data, Marketing Automation und KI-gestützte Entscheidungsprozesse rücken enger zusammen.

Das kann wirtschaftlich ausgesprochen sinnvoll sein. Weniger Schnittstellen, einheitliche Datenmodelle und geringerer Betriebsaufwand sind gute Argumente für eine integrierte Plattform. Allerdings steigt damit auch die Abhängigkeit von einem Anbieter. Und diese Abhängigkeit wird bei der ursprünglichen Investitionsentscheidung selten angemessen bewertet.

In vielen Business Cases finden sich Lizenzkosten, Implementierungsaufwand, interne Projektstunden und erwartete Einsparungen. Vielleicht werden noch Wartung, Schulungen und Betrieb berücksichtigt. Was ein späterer Wechsel kosten könnte, steht dagegen meist nicht in der Rechnung.

Dabei können genau diese Kosten erheblich sein.

Wer eine gewachsene Marketingplattform ablösen möchte, muss weit mehr als Kundendaten übertragen. Über Jahre entstehen Datenmodelle, Segmentierungsregeln, automatisierte Kampagnen, Schnittstellen und Prozesse, die aufeinander abgestimmt sind. Häufig wurde die Arbeitsweise der Organisation schrittweise an die Möglichkeiten der Software angepasst.

Ein Datenexport hilft dabei nur begrenzt. Er enthält möglicherweise Kundenprofile, Transaktionen und Ereignisse. Die Regeln, nach denen Profile zusammengeführt, Zielgruppen gebildet oder Kontakte gesteuert werden, müssen damit noch lange nicht vollständig dokumentiert oder übertragbar sein.

Hinzu kommen Einwilligungen, Verarbeitungszwecke und Berechtigungen. Gerade bei personenbezogenen Daten reicht es nicht, Informationen technisch von einem System in ein anderes zu verschieben. Ihre zulässige Verwendung muss auch nach der Migration gewährleistet bleiben.

Besonders teuer wird es, wenn die Organisation selbst nicht mehr genau weiß, weshalb bestimmte Abläufe so gestaltet wurden.

Ich halte das für einen wesentlichen Punkt. In Technologieprojekten wird häufig viel Energie darauf verwendet, bestehende Prozesse in einem neuen System abzubilden. Einige Jahre später sind diese Abläufe selbstverständlich geworden. Die ursprünglichen Entscheidungen lassen sich dann nur noch schwer nachvollziehen.

Wurde eine bestimmte Freigabe eingeführt, weil sie fachlich erforderlich war? Oder weil die damalige Software keine andere Möglichkeit bot? Ist eine zusätzliche Prüfung notwendig, oder hat sie sich über Jahre einfach etabliert?

Solche Fragen werden bei einem Systemwechsel plötzlich wieder wichtig.

Das Problem liegt dabei selten allein in der Technologie. Es entsteht im Zusammenspiel von Software, Prozessen und Menschen. Eine Organisation entwickelt Routinen, verteilt Zuständigkeiten und baut Wissen auf. Mit der Zeit wird die bestehende Lösung zum Maßstab dafür, wie gearbeitet werden soll.

Wer dann eine Plattform austauscht, verändert zwangsläufig auch dieses Gefüge.

Ich halte es für problematisch, größere MarTech-Investitionen ausschließlich als IT- oder Marketingprojekt zu betrachten. Die Entscheidung betrifft die Organisation über viele Jahre. Sie beeinflusst, welche Fähigkeiten intern aufgebaut werden, welche Aufgaben an Dienstleister gehen und wie leicht sich Prozesse später verändern lassen.

Mit der zunehmenden Integration von KI wird diese Frage noch anspruchsvoller. Wenn Systeme künftig selbstständig Zielgruppen erstellen, Maßnahmen empfehlen oder innerhalb festgelegter Grenzen Aktionen ausführen, entstehen zusätzliche Abhängigkeiten. Neben Daten und Schnittstellen müssen dann auch Berechtigungen, Entscheidungsregeln und Kontrollmechanismen berücksichtigt werden.

Das ist beherrschbar, sofern Unternehmen wissen, welche Entscheidungen sie an eine Plattform delegieren und welche Regeln dabei gelten. Fehlt diese Klarheit, wird ein späterer Wechsel schnell zu einer aufwendigen Rekonstruktion der eigenen Arbeitsweise.

Die Antwort darauf kann allerdings kaum lauten, möglichst viele unabhängige Einzellösungen einzusetzen.

Auch eine modulare Architektur verursacht Kosten. Schnittstellen müssen gepflegt, Datenmodelle abgestimmt und Verantwortlichkeiten geklärt werden. Wenn mehrere Anbieter beteiligt sind, kann die Abstimmung erheblichen Aufwand verursachen. Eine integrierte Plattform ist deshalb in vielen Fällen die wirtschaftlich bessere Wahl.

Mich interessiert weniger, ob ein Unternehmen auf eine große Plattform oder mehrere spezialisierte Anwendungen setzt. Wichtiger ist, ob es die Folgen dieser Entscheidung kennt.

Wie viel Aufwand wäre erforderlich, um einen zentralen Anbieter zu ersetzen? Welche Daten und Geschäftsregeln könnten übernommen werden? Welche Prozesse müssten neu aufgebaut werden? Wie lange wäre ein Parallelbetrieb notwendig, und welche Mitarbeiter würden dafür gebraucht?

Solche Fragen lassen sich nicht immer präzise beantworten. Für eine Investitionsentscheidung reicht häufig schon eine nachvollziehbare Abschätzung verschiedener Szenarien.

Dabei sollte auch berücksichtigt werden, was ein Unternehmen durch die Bindung gewinnt. Eine enge Integration kann erhebliche Effizienzvorteile schaffen. Vielleicht ist es wirtschaftlich vernünftig, für die nächsten fünf Jahre bewusst auf eine bestimmte Plattform zu setzen. Dann sollte diese Entscheidung aber auf einer vollständigen Betrachtung beruhen.

Mindestens ebenso wichtig ist die Frage nach der Verantwortung.

Marketing entscheidet über fachliche Anforderungen, die IT über Architektur und Integration, der Einkauf verhandelt Verträge. Datenschutz und Informationssicherheit prüfen weitere Voraussetzungen. Jede dieser Funktionen betrachtet einen Teil der Entscheidung.

Wer beurteilt aber, welche langfristigen Abhängigkeiten für das Unternehmen insgesamt vertretbar sind?

Und wer sorgt dafür, dass das Wissen über Datenmodelle, Geschäftsregeln und Schnittstellen erhalten bleibt, wenn Mitarbeiter wechseln oder Dienstleister ausscheiden?

In der Praxis wird diese Verantwortung häufig erst sichtbar, wenn etwas verändert werden muss. Dann stellt sich heraus, dass Dokumentationen fehlen, Zuständigkeiten unklar sind oder wichtige Entscheidungen nie außerhalb eines Projektteams besprochen wurden.

Ein guter Auswahlprozess sollte solche Fragen früher klären. Dazu gehören nachvollziehbare Datenexporte, dokumentierte Geschäftsregeln und vertraglich geregelte Unterstützung bei einer späteren Migration. Vor allem braucht es jemanden, der die langfristigen Folgen einer Technologieentscheidung im Blick behält.

Das muss kein zusätzliches Gremium sein. Häufig genügt es, bestehende Verantwortlichkeiten verbindlich festzulegen und die wesentlichen Abhängigkeiten regelmäßig zu überprüfen.

Die aktuelle Konsolidierung des MarTech-Marktes macht diese Überlegungen dringlicher. Je mehr Funktionen innerhalb einzelner Plattformen zusammenwachsen, desto größer können die Vorteile einer Integration werden. Gleichzeitig kann es schwieriger werden, einzelne Bestandteile unabhängig voneinander auszutauschen.

Unternehmen müssen deshalb keineswegs jede Abhängigkeit vermeiden. Sie sollten nur wissen, welche sie eingehen und was sie dafür bekommen.

Vielleicht sollten wir bei der nächsten größeren Softwareauswahl deshalb eine zusätzliche Frage in den Business Case aufnehmen:

Was würde es uns kosten, diese Entscheidung in fünf Jahren zu korrigieren?

Eine belastbare Antwort darauf sagt viel über die Qualität einer Technologieentscheidung aus. Und möglicherweise noch mehr darüber, wie gut ein Unternehmen seine eigene Veränderungsfähigkeit organisiert hat.

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In vielen Unternehmen ist es erheblich leichter, neue Technologie einzuführen, als sich von alter zu trennen.

Für eine neue Anwendung gibt es ein Projekt, ein Budget, Präsentationen und einen Business Case. Anforderungen werden gesammelt, Lösungen verglichen, Verantwortlichkeiten festgelegt. Die Einführung erhält Aufmerksamkeit, weil etwas Neues entsteht und damit Erwartungen verbunden sind.

Einige Jahre später ist von dieser Aufmerksamkeit meist wenig übrig. Das System läuft weiter, hat Nutzer, Schnittstellen und gespeicherte Daten. Manche Funktionen sind wichtig geblieben, andere werden nur noch gelegentlich gebraucht. Wieder andere finden sich inzwischen auch in Anwendungen, die später hinzugekommen sind. Trotzdem wird der Vertrag verlängert, weil das System nun einmal Teil der Landschaft geworden ist und seine Abschaltung deutlich mehr Fragen aufwirft als seine weitere Nutzung.

Genau darin liegt ein unterschätztes Kostenproblem.

Marketingtechnologie ist in den vergangenen Jahren selten durch einen großen Entwurf entstanden. Die Landschaft ist gewachsen. Ein neuer Kanal erforderte eine zusätzliche Lösung, neue Datenschutzanforderungen führten zu weiteren Komponenten, zusätzliche Datenquellen mussten angebunden werden und für neue Formen der Kundenansprache kamen erneut Anwendungen hinzu. Vieles davon war zum jeweiligen Zeitpunkt nachvollziehbar. In der Summe entstand jedoch eine Infrastruktur, deren heutiger Nutzen sich nicht mehr automatisch aus den ursprünglichen Kaufentscheidungen ableiten lässt.

Mit künstlicher Intelligenz dürfte sich diese Entwicklung noch beschleunigen. Neue Funktionen lassen sich schneller ausprobieren, Software wird leichter verfügbar und einzelne Fachbereiche können zusätzliche Werkzeuge teilweise ohne große Implementierungsprojekte einsetzen. Das senkt die Hürde für Innovation. Gleichzeitig sinkt aber auch die Hürde dafür, neue Komplexität zu erzeugen. Die Frage, welche Technologie noch fehlt, wird deshalb allein nicht mehr ausreichen. Ebenso wichtig wird die Frage, was nicht mehr gebraucht wird.

Auf den ersten Blick klingt das nach klassischer Kostenkontrolle. Tatsächlich geht es um deutlich mehr. Der Preis einer Anwendung besteht nicht nur aus Lizenz- oder Nutzungskosten. Jede zusätzliche Technologie erzeugt Arbeit an anderen Stellen. Schnittstellen müssen eingerichtet und gepflegt, Daten übertragen, Berechtigungen verwaltet und Datenschutzanforderungen berücksichtigt werden. Beschäftigte benötigen Wissen über Funktionen und Abläufe. Änderungen in angrenzenden Systemen können Anpassungen auslösen. Dienstleister brauchen Zugänge, Sicherheitsanforderungen müssen überprüft und Fehler im Zusammenspiel mehrerer Anwendungen nachvollzogen werden.

Ein vergleichsweise günstiges System kann auf diese Weise erhebliche Folgekosten verursachen, ohne dass diese jemals als Gesamtsumme sichtbar werden.

Besonders deutlich wird das, wenn mehrere Anwendungen ähnliche Aufgaben übernehmen. Daten liegen dann an verschiedenen Stellen, Zielgruppen werden nach unterschiedlichen Regeln gebildet und Kundenstatus können je nach System voneinander abweichen. Beschäftigte müssen wissen, welche Quelle in welchem Fall maßgeblich ist. Was technisch nach zusätzlicher Flexibilität aussieht, wird organisatorisch schnell zu Abstimmungsarbeit.

Diese Arbeit taucht in Wirtschaftlichkeitsrechnungen kaum auf. Eine Lizenz lässt sich einer Kostenstelle zuordnen. Die halbe Stunde, die mehrere Beschäftigte benötigen, um unterschiedliche Datenstände zu klären, verteilt sich dagegen über Abteilungen, Projekte und Termine. Gleiches gilt für manuelle Korrekturen oder zusätzliche Qualitätskontrollen, die nur deshalb notwendig sind, weil sich Funktionen und Datenflüsse über Jahre überlagert haben.

So entsteht eine merkwürdige Situation: Fast jedes System für sich lässt sich weiterhin rechtfertigen, während die gesamte Landschaft immer schwieriger zu beherrschen wird.

Eine jährliche Prüfung der Vertragskosten greift deshalb zu kurz. Entscheidend ist nicht allein, ob eine Anwendung teuer geworden ist, sondern welchen Beitrag sie heute noch leistet. Genau diese Frage ist schwieriger zu beantworten, als es zunächst erscheint. Viele Systeme wurden für Geschäftsbedingungen angeschafft, die sich inzwischen verändert haben. Kanäle haben an Bedeutung gewonnen oder verloren, Datenarchitekturen wurden weiterentwickelt und Funktionen, für die früher eine eigenständige Lösung erforderlich war, sind an anderer Stelle selbstverständlich geworden.

Der ursprüngliche Business Case wird dabei selten neu gerechnet. Er bleibt als historische Begründung bestehen, obwohl sich seine Voraussetzungen längst verändert haben.

Eine einfache Frage kann helfen, diese Gewöhnung aufzubrechen: Würde das System unter den heutigen Bedingungen noch einmal gekauft, wenn es noch nicht vorhanden wäre?

Das ist keine rhetorische Übung. Die Frage zwingt dazu, den Bestand mit ähnlicher Strenge zu behandeln wie eine neue Investition. Fällt die Antwort eindeutig positiv aus, spricht viel für den Weiterbetrieb. Beginnt dagegen eine längere Erklärung, weshalb eine Anwendung trotz geringer Nutzung, funktionaler Überschneidungen oder hoher Folgekosten unbedingt bleiben müsse, lohnt eine genauere Betrachtung.

Oft zeigt sich dann, wie viel organisatorische Schwerkraft Technologie mit der Zeit entwickelt. Beschäftigte haben Wissen aufgebaut, Prozesse wurden angepasst und Berichte greifen auf bestimmte Datenstrukturen zurück. Schnittstellen hängen am System, vielleicht sind sogar Aufgaben oder Rollen entstanden, deren Zweck eng mit seinem Betrieb verbunden ist. Je länger eine Technologie verwendet wird, desto schwieriger wird die Trennung zwischen ihrem tatsächlichen Geschäftsnutzen und der Organisation, die sich um sie herum gebildet hat.

Genau deshalb werden Systeme selten freiwillig abgeschaltet. Für ihre Einführung gab es eine klare Verantwortung. Für die Frage, wann ihre Zeit abgelaufen ist, fühlt sich häufig niemand im gleichen Maße zuständig.

Damit wird aus einer Technologiefrage eine Frage der Steuerung.

Eine Anwendung sollte keinen dauerhaften Bestandsschutz erhalten, nur weil ihre Abschaltung unbequem wäre. Das bedeutet nicht, regelmäßig Systeme auszutauschen oder jede technologische Investition nach kurzer Zeit erneut infrage zu stellen. Ein solcher Aktionismus würde mehr Kosten verursachen als Nutzen schaffen. Sinnvoller wäre ein fester Rhythmus, in dem bestehende Technologie anhand weniger nüchterner Fragen überprüft wird.

Welche Geschäftsprozesse sind heute tatsächlich davon abhängig? Welche Funktionen werden regelmäßig genutzt? Gibt es Überschneidungen mit anderen Anwendungen? Welche Daten und Schnittstellen hängen daran? Wie hoch wäre der tatsächliche Aufwand einer Abschaltung und welchen laufenden Aufwand würde sie auf der anderen Seite beseitigen?

Gerade im Zusammenhang mit künstlicher Intelligenz gewinnt diese Disziplin an Bedeutung. Viele neue Funktionen sind attraktiv, weil ihr Nutzen unmittelbar verständlich erscheint. Analysen lassen sich beschleunigen, Inhalte leichter erstellen und einzelne Arbeitsschritte automatisieren. Problematisch wird es erst, wenn jede neue Fähigkeit automatisch eine weitere Anwendung nach sich zieht.

Dann wiederholt sich die Entwicklung der vergangenen Jahre lediglich in höherem Tempo. Anwendungen sammeln sich an, Funktionen überschneiden sich und immer mehr Datenflüsse, Zugriffsrechte und Verantwortlichkeiten müssen beherrscht werden. Ausgerechnet Technologie, die Komplexität reduzieren sollte, erzeugt damit neue Komplexität.

Eine belastbare Technologieroadmap braucht deshalb neben der Frage nach neuen Fähigkeiten auch eine Vorstellung davon, was ersetzt oder beendet werden kann. Eine neue Anwendung sollte möglichst nicht nur zusätzlichen Nutzen versprechen. Sie sollte klären, ob bestehende Technologie dadurch überflüssig wird oder wenigstens an Bedeutung verliert. Ebenso sinnvoll wäre es, bereits bei der Einführung festzulegen, unter welchen Bedingungen die Investition später erneut bewertet wird.

Das verändert die Logik der Technologieentscheidung. Systeme werden nicht mehr allein danach beurteilt, ob sie irgendwann einmal einen guten Grund für ihre Einführung hatten. Sie müssen zeigen, dass dieser Grund noch besteht.

Eine bewusst kleinere Technologielandschaft kann dabei leistungsfähiger sein als ein breiter Stack mit zahlreichen Überschneidungen. Weniger Anwendungen bedeuten weniger Wissen, das parallel gepflegt werden muss, weniger Schnittstellen und häufig klarere Verantwortlichkeiten. Datenmodelle lassen sich konsistenter halten und Veränderungen müssen durch weniger technische Abhängigkeiten geführt werden.

Entscheidend ist ohnehin nicht die Zahl der Systeme, sondern wie zuverlässig sie gemeinsam einen geschäftlichen Zweck erfüllen. Eine Organisation, die eine umfangreiche Landschaft nur teilweise beherrscht, gewinnt wenig durch eine weitere Anwendung. Unter Umständen entsteht mehr Wert, wenn ein bestehender Bestand vereinfacht und konsequenter genutzt wird.

Die Diskussion über Marketingtechnologie sollte deshalb stärker über den Einkauf hinausgehen. In den vergangenen Jahren lag viel Aufmerksamkeit auf der Frage, welche Fähigkeiten Unternehmen noch aufbauen müssen. Diese Frage bleibt berechtigt. Mit zunehmender technologischer Reife kommt jedoch eine zweite Aufgabe hinzu: Bestehende Technologie muss genauso ernsthaft geprüft werden wie neue.

Denn jedes System, dessen Nutzen niemand mehr überzeugend erklären kann, bindet weiterhin Geld, Wissen und Aufmerksamkeit. Die Lizenzkosten sind dabei möglicherweise noch der übersichtlichste Teil.

Die teuerste Marketingtechnologie ist deshalb nicht zwangsläufig die mit dem höchsten Preisschild. Teuer wird vor allem jene, die Jahr für Jahr weiterläuft, obwohl der Grund dafür längst nicht mehr geprüft wird.

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