In vielen Unternehmen ist es erheblich leichter, neue Technologie einzuführen, als sich von alter zu trennen.

Für eine neue Anwendung gibt es ein Projekt, ein Budget, Präsentationen und einen Business Case. Anforderungen werden gesammelt, Lösungen verglichen, Verantwortlichkeiten festgelegt. Die Einführung erhält Aufmerksamkeit, weil etwas Neues entsteht und damit Erwartungen verbunden sind.

Einige Jahre später ist von dieser Aufmerksamkeit meist wenig übrig. Das System läuft weiter, hat Nutzer, Schnittstellen und gespeicherte Daten. Manche Funktionen sind wichtig geblieben, andere werden nur noch gelegentlich gebraucht. Wieder andere finden sich inzwischen auch in Anwendungen, die später hinzugekommen sind. Trotzdem wird der Vertrag verlängert, weil das System nun einmal Teil der Landschaft geworden ist und seine Abschaltung deutlich mehr Fragen aufwirft als seine weitere Nutzung.

Genau darin liegt ein unterschätztes Kostenproblem.

Marketingtechnologie ist in den vergangenen Jahren selten durch einen großen Entwurf entstanden. Die Landschaft ist gewachsen. Ein neuer Kanal erforderte eine zusätzliche Lösung, neue Datenschutzanforderungen führten zu weiteren Komponenten, zusätzliche Datenquellen mussten angebunden werden und für neue Formen der Kundenansprache kamen erneut Anwendungen hinzu. Vieles davon war zum jeweiligen Zeitpunkt nachvollziehbar. In der Summe entstand jedoch eine Infrastruktur, deren heutiger Nutzen sich nicht mehr automatisch aus den ursprünglichen Kaufentscheidungen ableiten lässt.

Mit künstlicher Intelligenz dürfte sich diese Entwicklung noch beschleunigen. Neue Funktionen lassen sich schneller ausprobieren, Software wird leichter verfügbar und einzelne Fachbereiche können zusätzliche Werkzeuge teilweise ohne große Implementierungsprojekte einsetzen. Das senkt die Hürde für Innovation. Gleichzeitig sinkt aber auch die Hürde dafür, neue Komplexität zu erzeugen. Die Frage, welche Technologie noch fehlt, wird deshalb allein nicht mehr ausreichen. Ebenso wichtig wird die Frage, was nicht mehr gebraucht wird.

Auf den ersten Blick klingt das nach klassischer Kostenkontrolle. Tatsächlich geht es um deutlich mehr. Der Preis einer Anwendung besteht nicht nur aus Lizenz- oder Nutzungskosten. Jede zusätzliche Technologie erzeugt Arbeit an anderen Stellen. Schnittstellen müssen eingerichtet und gepflegt, Daten übertragen, Berechtigungen verwaltet und Datenschutzanforderungen berücksichtigt werden. Beschäftigte benötigen Wissen über Funktionen und Abläufe. Änderungen in angrenzenden Systemen können Anpassungen auslösen. Dienstleister brauchen Zugänge, Sicherheitsanforderungen müssen überprüft und Fehler im Zusammenspiel mehrerer Anwendungen nachvollzogen werden.

Ein vergleichsweise günstiges System kann auf diese Weise erhebliche Folgekosten verursachen, ohne dass diese jemals als Gesamtsumme sichtbar werden.

Besonders deutlich wird das, wenn mehrere Anwendungen ähnliche Aufgaben übernehmen. Daten liegen dann an verschiedenen Stellen, Zielgruppen werden nach unterschiedlichen Regeln gebildet und Kundenstatus können je nach System voneinander abweichen. Beschäftigte müssen wissen, welche Quelle in welchem Fall maßgeblich ist. Was technisch nach zusätzlicher Flexibilität aussieht, wird organisatorisch schnell zu Abstimmungsarbeit.

Diese Arbeit taucht in Wirtschaftlichkeitsrechnungen kaum auf. Eine Lizenz lässt sich einer Kostenstelle zuordnen. Die halbe Stunde, die mehrere Beschäftigte benötigen, um unterschiedliche Datenstände zu klären, verteilt sich dagegen über Abteilungen, Projekte und Termine. Gleiches gilt für manuelle Korrekturen oder zusätzliche Qualitätskontrollen, die nur deshalb notwendig sind, weil sich Funktionen und Datenflüsse über Jahre überlagert haben.

So entsteht eine merkwürdige Situation: Fast jedes System für sich lässt sich weiterhin rechtfertigen, während die gesamte Landschaft immer schwieriger zu beherrschen wird.

Eine jährliche Prüfung der Vertragskosten greift deshalb zu kurz. Entscheidend ist nicht allein, ob eine Anwendung teuer geworden ist, sondern welchen Beitrag sie heute noch leistet. Genau diese Frage ist schwieriger zu beantworten, als es zunächst erscheint. Viele Systeme wurden für Geschäftsbedingungen angeschafft, die sich inzwischen verändert haben. Kanäle haben an Bedeutung gewonnen oder verloren, Datenarchitekturen wurden weiterentwickelt und Funktionen, für die früher eine eigenständige Lösung erforderlich war, sind an anderer Stelle selbstverständlich geworden.

Der ursprüngliche Business Case wird dabei selten neu gerechnet. Er bleibt als historische Begründung bestehen, obwohl sich seine Voraussetzungen längst verändert haben.

Eine einfache Frage kann helfen, diese Gewöhnung aufzubrechen: Würde das System unter den heutigen Bedingungen noch einmal gekauft, wenn es noch nicht vorhanden wäre?

Das ist keine rhetorische Übung. Die Frage zwingt dazu, den Bestand mit ähnlicher Strenge zu behandeln wie eine neue Investition. Fällt die Antwort eindeutig positiv aus, spricht viel für den Weiterbetrieb. Beginnt dagegen eine längere Erklärung, weshalb eine Anwendung trotz geringer Nutzung, funktionaler Überschneidungen oder hoher Folgekosten unbedingt bleiben müsse, lohnt eine genauere Betrachtung.

Oft zeigt sich dann, wie viel organisatorische Schwerkraft Technologie mit der Zeit entwickelt. Beschäftigte haben Wissen aufgebaut, Prozesse wurden angepasst und Berichte greifen auf bestimmte Datenstrukturen zurück. Schnittstellen hängen am System, vielleicht sind sogar Aufgaben oder Rollen entstanden, deren Zweck eng mit seinem Betrieb verbunden ist. Je länger eine Technologie verwendet wird, desto schwieriger wird die Trennung zwischen ihrem tatsächlichen Geschäftsnutzen und der Organisation, die sich um sie herum gebildet hat.

Genau deshalb werden Systeme selten freiwillig abgeschaltet. Für ihre Einführung gab es eine klare Verantwortung. Für die Frage, wann ihre Zeit abgelaufen ist, fühlt sich häufig niemand im gleichen Maße zuständig.

Damit wird aus einer Technologiefrage eine Frage der Steuerung.

Eine Anwendung sollte keinen dauerhaften Bestandsschutz erhalten, nur weil ihre Abschaltung unbequem wäre. Das bedeutet nicht, regelmäßig Systeme auszutauschen oder jede technologische Investition nach kurzer Zeit erneut infrage zu stellen. Ein solcher Aktionismus würde mehr Kosten verursachen als Nutzen schaffen. Sinnvoller wäre ein fester Rhythmus, in dem bestehende Technologie anhand weniger nüchterner Fragen überprüft wird.

Welche Geschäftsprozesse sind heute tatsächlich davon abhängig? Welche Funktionen werden regelmäßig genutzt? Gibt es Überschneidungen mit anderen Anwendungen? Welche Daten und Schnittstellen hängen daran? Wie hoch wäre der tatsächliche Aufwand einer Abschaltung und welchen laufenden Aufwand würde sie auf der anderen Seite beseitigen?

Gerade im Zusammenhang mit künstlicher Intelligenz gewinnt diese Disziplin an Bedeutung. Viele neue Funktionen sind attraktiv, weil ihr Nutzen unmittelbar verständlich erscheint. Analysen lassen sich beschleunigen, Inhalte leichter erstellen und einzelne Arbeitsschritte automatisieren. Problematisch wird es erst, wenn jede neue Fähigkeit automatisch eine weitere Anwendung nach sich zieht.

Dann wiederholt sich die Entwicklung der vergangenen Jahre lediglich in höherem Tempo. Anwendungen sammeln sich an, Funktionen überschneiden sich und immer mehr Datenflüsse, Zugriffsrechte und Verantwortlichkeiten müssen beherrscht werden. Ausgerechnet Technologie, die Komplexität reduzieren sollte, erzeugt damit neue Komplexität.

Eine belastbare Technologieroadmap braucht deshalb neben der Frage nach neuen Fähigkeiten auch eine Vorstellung davon, was ersetzt oder beendet werden kann. Eine neue Anwendung sollte möglichst nicht nur zusätzlichen Nutzen versprechen. Sie sollte klären, ob bestehende Technologie dadurch überflüssig wird oder wenigstens an Bedeutung verliert. Ebenso sinnvoll wäre es, bereits bei der Einführung festzulegen, unter welchen Bedingungen die Investition später erneut bewertet wird.

Das verändert die Logik der Technologieentscheidung. Systeme werden nicht mehr allein danach beurteilt, ob sie irgendwann einmal einen guten Grund für ihre Einführung hatten. Sie müssen zeigen, dass dieser Grund noch besteht.

Eine bewusst kleinere Technologielandschaft kann dabei leistungsfähiger sein als ein breiter Stack mit zahlreichen Überschneidungen. Weniger Anwendungen bedeuten weniger Wissen, das parallel gepflegt werden muss, weniger Schnittstellen und häufig klarere Verantwortlichkeiten. Datenmodelle lassen sich konsistenter halten und Veränderungen müssen durch weniger technische Abhängigkeiten geführt werden.

Entscheidend ist ohnehin nicht die Zahl der Systeme, sondern wie zuverlässig sie gemeinsam einen geschäftlichen Zweck erfüllen. Eine Organisation, die eine umfangreiche Landschaft nur teilweise beherrscht, gewinnt wenig durch eine weitere Anwendung. Unter Umständen entsteht mehr Wert, wenn ein bestehender Bestand vereinfacht und konsequenter genutzt wird.

Die Diskussion über Marketingtechnologie sollte deshalb stärker über den Einkauf hinausgehen. In den vergangenen Jahren lag viel Aufmerksamkeit auf der Frage, welche Fähigkeiten Unternehmen noch aufbauen müssen. Diese Frage bleibt berechtigt. Mit zunehmender technologischer Reife kommt jedoch eine zweite Aufgabe hinzu: Bestehende Technologie muss genauso ernsthaft geprüft werden wie neue.

Denn jedes System, dessen Nutzen niemand mehr überzeugend erklären kann, bindet weiterhin Geld, Wissen und Aufmerksamkeit. Die Lizenzkosten sind dabei möglicherweise noch der übersichtlichste Teil.

Die teuerste Marketingtechnologie ist deshalb nicht zwangsläufig die mit dem höchsten Preisschild. Teuer wird vor allem jene, die Jahr für Jahr weiterläuft, obwohl der Grund dafür längst nicht mehr geprüft wird.

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